Unser Senior Advisory Board – zwei CEOs im persönlichen Interview

Wieso habt ihr euch nach dem Ende einer erfolgreichen Karriere nochmals dazu entschieden, bei einer Firma im Senior Advisory Board einzusteigen?

Elmar: Was Führungskräfte in Unternehmen leisten, kann man als Hochleistungssport bezeichnen. Doch ein Leistungssportler kann nicht von heute auf morgen aufhören. Das ist gesundheitsschädlich und das trifft auf Führungskräfte genauso zu, denn auch wir sollten nicht von heute auf morgen aufhören. Dann taucht die Frage auf, was man danach machen kann, um insbesondere den Kopf zu beanspruchen. Man kann sich selbstständig machen in Form von einer Beratungsagentur, man kann Aufsichtsratspositionen einsammeln, man kann Start-ups beraten oder eine Kombination davon wählen. Ich habe mich für die nächste Zukunft für die letztere Variante entschieden, denn ich liebe es Erfahrungen, die ich in über 30 Jahren Berufsleben gesammelt habe, weiterzugeben. Das kann ich am besten in der Zusammenarbeit mit dynamischen Start-ups.

Peter: Ich habe mich für lebenslanges Lernen und auch möglichst langes Arbeiten in abgewandelter Form entschieden, um fit und energetisch zu bleiben. Darauf habe ich auch die letzten Jahre hingearbeitet, denn mit Anfang 60 Jahren ist alterstechnisch in großen Unternehmen Schluss - und den Ruhestandsschock wollte ich vermeiden. Ich habe dann eine Aufgabe in einer mittelständischen Firma als Bevollmächtigter gegenüber der Geschäftsführung angenommen. Aber eigentlich ist es fast ein Großunternehmen in den Abläufen, den Traditionen und den Hierarchien und deswegen sehr ähnlich zu meiner alten Firma. Daher habe ich mich richtig gefreut, als mich Christian und Fabian gefragt haben, ob ich im Senior Advisory Board mitarbeiten möchte. Das ist für mich etwas Neues, da ist viel Elan drin und alle sind sehr jung. Da kann ich auch noch dazulernen: Wie leitet man ein kleines Unternehmen mit aufstrebender Perspektive? Buildtelligent ist das erste Start-up, das ich betreue, aber ich glaube trotzdem, dass ich mit meiner Erfahrung etwas beitragen kann.

Elmar: Dem stimme ich zu. Wir können Erfahrungen weitergeben, aber gerade mit der stark voranschreitenden Technologie und der damit einhergehenden exzessiven Nutzung von künstlicher Intelligenz lernen auch wir jeden Tag etwas Neues. Und das macht riesig Spaß. 

Was waren die größten Herausforderungen und die besten Entscheidungen eurer Laufbahn?

Peter: Ich war von meinen 33 Jahren, die ich in einem Unternehmen bei Bosch tätig war, 18 Jahre im Ausland unterwegs. Und die erste Stelle, die ich eingenommen habe, war meine größte Herausforderung und meine beste Entscheidung zugleich. Ich war damals 40 Jahre alt, vorher noch nie im Ausland beschäftigt und bekam das Angebot, den Markt in der Türkei zu übernehmen, mit Sitz in Istanbul. Das war nicht nur spannend auf politischer Ebene, sondern auch kulturell. Ich habe noch nie so viel über Leadership, Zusammenarbeit und Kultur gelernt wie damals und das hat mir in meinem ganzen darauffolgenden Berufsleben geholfen. In der Türkei denkt man sehr hierarchiebezogen und der Führungsstil ist im Allgemeinen nicht sehr partizipativ. Die Mitarbeiter wollen, dass die Führungskraft präsent ist und dass man fragt: wie geht es deiner Familie? Führung in einem solchen Umfeld war für mich die größte Herausforderung. Zusammenfassend ist es wichtig, in seiner Karriere interkulturelle Erfahrungen in Form von Führungsaufgaben zu machen. 

"Es ist wichtig, interkulturelle Erfahrungen zu

machen."

 Elmar: Die größten Herausforderungen haben immer mit größeren Veränderungen in Organisationen zu tun. Man unterscheidet zwischen Veränderungsprozessen in einer Krisensituation und allen anderen. Die Bereitschaft zur Veränderung ist in einer Krise viel höher als in normalen Zeiten, weshalb es dann einfacher ist, Veränderungen anzustoßen. Schwieriger sind Veränderungen, wenn es einem Unternehmen gut geht. Doch genau dann wäre der richtige Zeitpunkt. Energie und Motivation sind hoch und man hat in der Regel bessere Ressourcen - gerade finanzieller Natur - um Veränderungen voranzutreiben. 

Auch die Art der Veränderung variiert. Zum einen sind Kulturveränderungen eminent wichtig, denn hier geht es um die DNA eines Unternehmens. Habe ich eine Angstkultur im Unternehmen oder offene Kultur? Ist es eine Kommunikationskultur und/oder eine Feedbackkultur? Oder muss ich all das den Mitarbeitern erst beibringen, was natürlich immer Zeit in Anspruch nimmt. Kulturveränderungen sind ein andauernder Prozess, der nie aufhört, genauso wie sich die Umwelt, die Technologie und die Kunden verändern. Ich habe während meiner ganzen Karriere in unterschiedlichen Unternehmen an Kulturentwicklung gearbeitet. Und dann gibt es natürlich Restrukturierungsprozesse, die zu den großen Herausforderungen von Führungskräften gehören.

Meine beste Entscheidung wurde durch Zufall getroffen, denn ich bin über einen Freund nach dem Studium zum Fraunhofer Institut gekommen. Dort habe ich alles für meine Karriere in der Industrie gelernt, was ich in der Uni nicht gelernt hatte. In den letzten 2 Jahren konnte ich dort auch meine ersten Erfahrungen als Führungskraft sammeln. Zweitens hatte ich das Glück an Herrn Professor Malik zu geraten, von der Universität St. Gallen. Ich habe mehrmals seine Seminare über Führungskultur besucht und von ihm lernte ich enorm viel über das Thema Führung. Zuletzt sind Entscheidungen, welche die Teamzusammenstellung betreffen, sehr wichtig. In der Hinsicht hatte ich immer Glück, an Menschen zu geraten, die eine großartige Art und Weise mitgebracht haben, andere zu führen und sich in ein Team zu integrieren. Und das vierte Thema sind strategische Entscheidungen. Zum Beispiel habe ich die Führungsteams dreier großer Unternehmen motiviert, den Fokus stärker auf Asien zu richten, speziell China. Im Nachhinein war das für diese Firmen enorm wichtig und eine strategisch komplett richtige Entscheidung. 

 "Wir helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen..." 

Wie kann ein Senior Advisory Board einem Start-up helfen?  

Peter: Zuerst einmal glaub ich nicht, dass wir die Aufgabe aus der Helikoptersicht ausführen dürfen, sondern es wird eher in Richtung Coaching gehen. Neben der Strategie ist es wichtig, sich auch auf der operativen Ebene zu bewegen und dafür zu sorgen, dass ein sich so rasch entwickelndes Unternehmen auf der Straße bleibt. Wir helfen, die richtigen Entscheidungen bei dieser Schnelligkeit zu treffen, sei es zum Beispiel bei Finanzfragen oder bei Personalthemen. 

Elmar: Coaching bringt es sehr gut auf den Punkt. Außerdem haben wir ein großes Netzwerk, welches bei bestimmten Fragen hilft, einen richtigen Ansprechpartner zu finden. Denn auch wir wissen nicht alles, aber wir kennen viele andere, die in den unterschiedlichsten Situationen weiterhelfen können.   

Welche Herausforderungen gilt es nun zu meistern?

Elmar: Speziell für Startups geht es neben Hardware auch maßgeblich um Software und das Thema Schnelligkeit. Die Fähigkeit zu skalieren und Anwendungsfälle möglichst frühzeitig auch international zu realisieren und dabei auch noch die Prioritäten richtig zu setzen, sind die größten Herausforderungen. Und hier helfen wir, Fehler zu vermeiden und Entscheidungen richtig zu treffen. 

Peter: Human Resources - in einem hart umkämpften Personalmarkt (man spricht nicht von ungefähr von einem „war for talents“) kommt es darauf an, die richtigen Leute für die richtigen Aufgaben zu rekrutieren, und zwar dann, wenn man sie braucht. Als kleine, wachsende Firma ist das eine Riesenaufgabe, die es zu meistern gilt. Dabei möchte ich gerne unterstützen.   

Was sind eure Ziele für die Zukunft? Hauptsächlich beruflich in Hinsicht auf die Mitwirkung bei Buildtelligent? 

Elmar: Unser übergeordnetes Ziel ist natürlich, Buildtelligent zu helfen, sehr erfolgreich zu werden. Privat möchte ich die richtige Balance zwischen Familie, Tätigkeiten wie bei Buildtelligent im Senior Advisory Board und Freizeitaktivitäten finden. Den Grad der Fremdbestimmung, unter dem wir als Führungskräfte lange gelitten haben, möchte ich in Zukunft auf ein Minimum begrenzen. Das ist eines der Ziele, das sowohl privat als auch beruflicher Natur ist und auf beide Auswirkungen hat. 

Peter: Was die Ziele bei Buildtelligent angeht, wäre ich unheimlich stolz, wenn ich dazu beitragen kann, dieses Unternehmen voranzubringen und zu etablieren. Mein privates Ziel ist es zudem einen Fuß in Wien zu behalten. Ich habe Wien lieben gelernt und bin dort inzwischen stark verwurzelt. Mein Wunsch war es immer, etwas Geschäftliches dort zu tun, damit ich einen Grund mehr habe, dort langfristig zu bleiben. Ich liebe die Wiener und ich könnte mir mittlerweile sogar vorstellen, hier zu leben.    

"Privat möchte ich die richtige Balance finden."

Fällt es dir schwer, nach so einer langen Zeit auf der Führungsebene auch mal einen Schritt zurückzutreten und das Ruder abzugeben?

Elmar: Das ist natürlich sehr stark von der jeweiligen Persönlichkeit abhängig. Aber ich habe vor einem Jahr aufgehört und mir fehlt nichts.

Welchen Tipp würdet ihr einem jungen Unternehmer oder einer jungen Unternehmerin geben, die erfolgreich ein Unternehmen aufbauen und leiten möchte? 

Elmar: Junge Unternehmer haben tolle Ideen. Das A und O ist es, die richtigen Leute zu finden, eine Team- und Führungskultur zu etablieren und von Anfang an zu realisieren. Diese neue Kultur sollte bewusst entwickelt werden und auf einem niedergeschriebenen Wertegerüst basieren. Und dann sollte Sie auch gelebt werden. Trotzdem sollte gerade auch unter Team-Mitgliedern eine gute Feedbackkultur herrschen und kritische Punkte angesprochen werden.

Da schließt sich auch wieder mit dem Kreis, dass du sagst die Menschen einer Firma sind das Wichtigste?

Elmar: Absolut.    

Peter: Ich stimme Elmar zu, denn wir wissen zwar rein faktisch wo man hinwill und welche Tools und Technologien man hat. Aber gerade die Themen der langfristigen Zusammenarbeit im Management müssen entwickelt werden. Den ersten wichtigen Schritt habt ihr schon gemacht, nämlich den Feelgood Manager etabliert (lacht). Aber auch hier können wir euch unterstützen, denn dafür sind wir beim Senior Advisory Board da.